ハイアールグループは1984年にドイツのリーブハイアール冷蔵庫生産技術を導入して設立された青島冷蔵庫総工場を基礎に発展した科学研究、生産、貿易及び金融の各分野を一体化した総合的な国家特大型企業である。同社の張瑞敏総裁が提案した「ブランド戦略」の思想指導の下で、技術開発、精密化管理、資本運営、合併持株及び国際化などの手段を通じて、147万元の損失を出した企業を迅速に中国家電グループの中で製品の品種が最も多く、規格が最も完備し、技術が最も高く、輸出量が最も大きい企業にした。
一、背景1991年に青島冷蔵庫総工場、青島電気冷蔵庫総工場と青島空調器工場から設立された琴島ハイアールグループ会社は、1993年9月にハイアールグループに改称され、製品は冷凍設備を主としている。1993年7月にグループはイタリアのメローニデザイン株式会社と合弁で琴島ハイアールメローニ有限会社を設立し、ドラム洗濯機の生産を開始した。1994年にグループは売上高25.65億元、利益2.1億元を実現し、洗濯機71.3万台を生産した。1995年5月、ハイアールの洗濯機「マーガレット」は1995年の中国市場の10大ベストセラー洗濯機に選ばれた。青島紅星電器公司は我が国の3大洗濯機生産企業の1つであり、3500人以上の従業員を擁し、年間70万台の洗濯機を生産し、年間販売収入は5億元余りに達した。しかし、1995年上半期から、その経営は悪化し、長年にわたって見られなかった大きな地滑り現象が現れ、しかも資産負債率は143.65%に達し、1億3300万元の債務を返済できず、将来性が懸念されている。国有資産と3500人以上の従業員の生計を立てるため、1995年7月4日、青島市政府は紅星電器株式会社全体をハイアールグループに編入することを決定した。国有資産の活性化を目指して政府が橋渡しする財産権取引が注目され、その成否は迫力がある。
二、買収合併の目的である中国の家庭用洗濯機業界の急速な発展は1970年代末から始まり、1995年の総生産量は約950万台に達した。一般的に、家庭用洗濯機は単槽、二槽半自動洗濯機と全自動洗濯機に分けることができ、全自動は波輪、ドラム、攪拌式に分けることができる。単桶洗濯機はオリジナルタイプで、1995年にはほとんどのメーカーが生産しなくなった。2バレル半自動は全自動より安価で、当時の中国市場の主流だったが、ドラムはヨーロッパでは一般的だったが、アジアでは波輪が一般的だった。当時の総容量が900万台以上だった洗濯機市場について、ハイアールの70万台以上は明らかにわずかな数だった。また、ハイアールの洗濯機は当時ドラムを中心にしており、製品シリーズは比較的単一で、自分の市場シェアを拡大するには、生産能力を拡大し、製品ラインの長さを高めなければならなかった。赤星は老舗の洗濯機生産工場として、その設備、技術及び労働者の熟練度は当時ではかなり良いはずで、それに欠けているのは主に科学的な管理と市場志向の生産経営モデルであり、ハイアールはまさに管理と優れた市場観念で知られているため、その結合は極めて合理性がある。市政府の乗り出しによってこの買収合併は非常に順調に行われ、しかも市政府が赤星全体をハイアールに帰属させたため、ハイアールが出資する必要がなく、これは買収合併コストを大幅に削減した。これはハイアールが赤星の買収合併事例が最も成功した買収合併の原因の一つだと考えている可能性もある。
三、買収合併の経緯
（一）組織構造の変化1995年7月4日青島紅星電器株式会社全体がハイアールグループに編入された後、青島ハイアール洗濯機有限本社に改称し、ハイアールメローニ洗濯機有限会社になった後、ハイアールグループ傘下の2番目の洗濯機子会社となった。
（二）接収プロセス
1.文化先行1995年7月4日、ハイアール冷蔵庫株式会社の柴永森副社長はレッドスター電気会社から改名したハイアール洗濯機有限本社に来て、党委員会書記兼社長に就任するよう命じられた。分割当初、ハイアールグループの張瑞敏総裁は、ハイアールの最大の強みは無形資産であり、ハイアールの企業文化を注入することで企業思想を統一し、企業魂を再鋳造し、無形資産で有形資産を活性化することが最も重要な手段であることを確定した。ハイアールグループの楊綿副総裁はまずハイアールの企業文化、資産管理、計画発展、資金調達とコンサルティング認証の5大センターの人員を率いて、帰国の翌日に赤星電器会社に来て、「企業文化の先行」戦略を貫徹し、実施し始めた。「国に奉仕し、卓越を追求する」というハイアール精神が、「レッドスター」の従業員たちに植え付けられ同化し始めた。その後、張瑞敏氏は自ら「紅星」に赴き、中層幹部たちに彼の経営の心得を述べ、「80/20管理原則」を説明し、「肝心な少数が非肝心な多数を決定する」という「人と責任」の理念を注入した。「企業の最も活発な要素は人であるが、人の要素の中で、中層以上の管理幹部は少数ではあるが、企業の発展に80%の責任を負っている」と、「赤星」中層幹部たちの耳目を一新させた「80/20原則」、定例問題と例外問題の解決について異なる方法を用いなければならない「ファヨールの踏み板原則」、および引用した中華民族の古訓：「徳、才の帥也、才、徳の資也」、「赤星」の広範な中層幹部の進取心を呼び起こし、彼らが奮発して一流を争う帆を奮い立たせた。
2.「範萍事件」は3500人以上の赤星電気会社の従業員が、企業が「ハイアール」に編入されることを歓迎し擁護する態度を示したと言うべきだが、企業文化、企業管理、従業員素質などの面の違いのため、人々はハイアールの管理方法に対して、理念の上で認識のずれが存在している。ハイアールの管理指導思想は「人間本位」に立脚している。これに対し、柴永森氏をはじめとする新リーダーシップは、単純な説教ではなく、社員の身の回りで起きている典型的な事例を捉えて意識的な考え方の転換を誘導している。ある日、洗濯機の生産現場でこのようなことが発生し、品質検査員の範萍は責任感が強くないため、選択スイッチプラグの差し込みミスと検査漏れを引き起こし、罰金50元を科された。これは些細なことである。過去に企業で品質問題が発生したのはこれまで第一線の労働者を罰したことがあったが、ハイアールの管理観念でこのことを見ると、このように簡単に処理すべきではなく、当事者の周りの幹部たちはより段階的に責任を負うべきである。このことに対して、彼らはグループが主催した「ハイアール新聞」を利用して、「範萍の上司がどのような責任を負うか」の大討論を展開した。「本気になって、幹部から」というコメントを投稿した。これを出発点として、柴永森は下級部門に数年来の洗濯機保管庫の再修理問題を迅速に処理するよう促したが、それを引きずってきた下級部門は重要ではないと考え、期限通りに処理しなかった。柴永森はこれによって500元の責任を負った。
3.市場理念の導入「私たちのすべての仕事の効果は、最終的には市場を通じて反映される」ハイアールグループという経営理念は、ハイアール洗濯機有限本社で再確認された。新理念の導きの下で、同社のすべての仕事は市場を中心に展開している：――品質保証システムを確立し、健全化し、効果的な賞罰制度を確立し、製品の市場への進出を確実に保証した。――効率的な運営メカニズムを確立し、内部機構を全面的に調整する。34カ所を廃止し、販売部、財務部、製造部、技術品質部、総合部、科学研究所を設立し、5部1所の管理を実行する。「公開競争、優秀者を選んで職場に就く」という原則に基づき、中層幹部105人を45人に減らした。――幹部制度を改革し、相馬式の幹部抜擢制度を「競馬」式の競争制度に変える。一流の人材を公募し、選抜し、各部門の幹部のポストを充実させ、販売部門だけで50人以上の短大学歴以上のマーケティングスタッフを募集した。斬新な雇用観念は、幹部の積極性を引き出し、企業の人材市場に活力を注入し、洗濯機マーケティングシステムにも新たなスタート地点を見つけさせた。――販売戦略を調整し、市場の信用を再構築する。国内市場と消費者の需要に基づいて、さまざまな困難を克服し、生産量を増やし、過去に単純に国際市場に向けていた全自動洗濯機を、輸出と同時に国内市場に投入し、朗々と口にした「小神童」の新ブランドを冠した。新たに販売に適した対路、大容量の気泡2バレル洗濯機を開発し、「小神泡」と名付けた。2種類の新ブランド製品が全国各地の市場に投入された後、一発が鳴り響き、供給が需要に追いつかず、失った洗濯機市場を再び「懐」に戻した。ハイアールグループには、「シーズンオフの思想だけが、シーズンオフの市場がなく、シーズンオフであればあるほど仕事をすべきであり、シーズンオフであればあるほど仕事をすればするほど効果が得られる」というマーケティング理念もある。マーケティング担当者の古い観念、古い習慣を変えるために、同社は臨時に出張資金を調達し、マーケティング担当者をオフシーズンに全国各地の市場に進出させ、強力な「オフシーズン攻勢」を発動し、やはり静かな洗濯機市場を赤くした。（三）統合の効果企業は分割後間もなく、ハイアールの競売モデルを導入することにより、ハイアール1台あたり5キロの洗濯機のセットコストを15.3元削減し、年間60万台の生産量で計算すると、1年で1000万元近くコストを削減することができる。分割後の3ヶ月目に、会社は黒字転換を実現した。9月は2万元、10月は7.6万元、11月は10万元以上、12月は1カ月で150万元以上の利益を得て、企業はますます良い発展態勢を示している。国家権威部門の最近の統計によると、同社の洗濯機販売台数は、1995年7月の全国7位から1995年末の5位に上昇した。全国市場占有率は3.7%増加した。12月末現在、同社は1995年に洗濯機を8万2000台輸出し、1230万ドルを外貨獲得し、全国洗濯機業界の首位に立っている。1996年にハイアールの洗濯機の発展はさらに勢いが強く、一度にISO 9001国際品質認証を順調に通過し、洗濯機業界のほぼすべての最高の栄誉を独占した：中国の洗濯機「ベストテンブランド」の第1位を獲得した、輸出量は全国1位で、1品目だけで日本への輸出は日本の輸出入総量の61%を占め、中国が日本への輸出の91%を占めている。中国は全自動洗濯機を2台輸出するごとにハイアールが輸出している。国家品質抜き取り検査は2年連続で1位に輝き、そのうち全自動洗濯機の故障なし運転は7000回の大台を突破し、国際的な新水準に達した、全国消費者歓迎商品第1位、九七ショッピングの第1位ブランドを獲得した。